ものづくりは人づくり

　前項「久夛良木氏がSCEの社長退任でＰＳ3はどうなる？」で論点が「ＰＳ3」まで行かなかったのでちょっとタイトルと違ってしまった。ただ、日本社会の不安をめぐる論調で「ものづくり」のみに視点が集まっていて、本来一番大切な「人づくり」を忘れていないかということが気になる。

　「日本文化、衰退の危機」でとりあげた松原友夫氏のインタビュー「改めて考える「日本のソフトウエア産業，衰退の真因」と復活策が載っていた。

　知的産業で派遣という契約形態は，技術者，それも優秀な技術者を駄目にします。派遣形態の場合，右向け左向けと命令されて仕事をすればよいので，人を受け身にするばかりか，時には悪い条件で働かされ，精神的にも，体力的にも，耐え難い状態になることがあります。といって技術者が学んで効率を上げると，ソフトウエア会社の儲けは減ってしまいます。大学でソフトウエア・エンジニアリングをしっかり教えようという動きがありますが，産業体制がこのままでは無駄に終わるでしょう。大学で習ったことを実践する場所も機会もないまま，若手は開発現場をたらい回しさせられるわけですから。

　付け加えれば，ソフトウエア会社の幹部にとっても派遣ビジネスはよくありません。派遣中心の会社の仕事は，基本的には人の手配をして時間を売ることですから，普通の会社でいう経営は必要ありません。そのため，幹部は単なる手配師に堕落する傾向があります。創造的なビジネスを企画し，顧客を開拓する高度な経営判断が必要な仕事ができなくなるのです。彼らにとって改善はおろか品質さえ人ごとなのです。

　つまり、派遣会社の役割は頭数をそろえることが重要で、「人づくり」を考慮することはない。忙しければ忙しいほど、派遣会社は儲かる。より効率よく社員を回せばいいのであり、長時間、大量に雇ってくれる会社はお得意様となる。しかし、そのままでは人間は部品と同じ消耗品となる。そこで、その人の能力を効率的に見極める「人づくり」の方法を考える必要がでてくる。ただ、忙しいときは、そんなことは考えられない。まして、それを派遣会社に求めるのは酷である。もし、同じ製品を永久に作り続けるならそれでも可能かもしれない。システムが出来上がり、新しい派遣社員にそれを当てはめればよいからである。だが、それでは会社からは新製品は生まれない。いわば、「腐った饅頭」となり、会社ごと捨てられるのが落ちである。

　さて、日本全体が「ものづくり」のみになって「人づくり」が考慮されなければ、文化は発展しない。なぜなら、全員が部品に過ぎないからである。頭脳のないロボットのようなものである。過労で倒れるまで、働き続けるしかない。

　しかも、東南アジアの各国や中国がより安い人件コストで迫ってくるのである。同じ分野では到底戦えない。しかし、資源のない日本では「ものづくり」しか生き残る方法はないのだ。こういうロボットシステムでなく、「人づくり」をメインにしたシステムに転換する必要がある。人間こそ宝だと考え直さねばならないのである。

　同じIt Proにひとつのヒントがあった。「他社とは違う土俵で勝つ」ためのブルー・オーシャン戦略という。

　『ブルー・オーシャン戦略』（ランダムハウス講談社）という経営書が静かなブームになっている。米国でベストセラーになり，各国語に翻訳され，世界100カ国以上で刊行されているという。

　この本では，競合他社と価格や機能で血みどろの戦いを繰り広げなければならない既存市場を「レッド・オーシャン（赤い海）」，競争自体がない未開拓の市場を「ブルー・オーシャン（青い海）」と呼んでいる。「コスト削減」や「差異化」などを勧めるこれまでの経営書は，どれもレッド・オーシャンで勝つための方法を説いているとし，それとは違うブルー・オーシャンを創造することを提唱。そのための具体的な方法を解説している。

　その作者のインタビュー(仏INSEAD教授W・チャン・キム氏)で任天堂のWiiはこのブルー・オーシャン戦略の一つだという。

　任天堂が、新型ゲーム機「Wii（ウィー）」の企画・開発に当たってブルー・オーシャン戦略を適用したのは興味深い事例だと考えている。任天堂は、社内でチームを作り、私の本を読んで、自分たちで解釈して実践してくれたようだ。私は理論家として、このことをとても誇りに思う。

　Wiiは「非顧客」を顧客化した典型的な事例だ。これまでゲームであまり遊ばなかった小さい子どもや大人にも満足してもらえるゲームを出すことで、ブルー・オーシャン（新市場）を開拓した。

　任天堂も（Wiiの前世代の）「ゲームキューブ」を発売したときは、ソニーやマイクロソフトとの激しい競争の中で、レッド・オーシャンにおぼれそうになっていた。任天堂を含むどの企業も、ゲーム機の主要な顧客を10代後半だと考え、この層を満足させるために、画像処理の性能など機能面で競争してきた。

　任天堂は、「なぜもっとほかの層にゲームで遊んでもらえないのか」と自らを問い直した。複雑になりすぎたゲームではなく、もっと簡単で操作を覚えやすいゲームを作れないかと考えた。そこで、「Wiiリモコン」を開発。ゴルフやテニスなどの手の「動き」という新しい要素を「付け加える」ことで、新たな市場を創出した。

　このことは何を意味するか。つまり、人と違った考え方をしろということだ。ソニーはかつてそれが得意だった。ところがいつの間にか、アメリカが追いついてきた。ポータブルオーディオ市場は、ウォークマンからipodへ、ゲーム市場はPS3からWiiへ流れた。消費者は目先の変わったものに流れてゆく。成功体験に酔っているうちに、抜き去られてしまう。かつて、ベガが好調なときに各社は薄型テレビに力を入れていたように。今でも、そうだ。セカンドライフが発表された後に「Home」を発表し、YouTubeが流行しているうちにeyeVioが発表された。ソニーは、いつまでもアメリカの後追いをしているように見える。二番手は、サプライズがないと普及しない。

　ソニーはかつて「モルモット企業」と呼ばれた。確かに、後追いでしっかりしたものを作って売り出したのは松下だった。ベータを発表して独走を始めたソニーは、後追いのVHSに敗れた。収録時間の長さゆえに。この時代は、変化が遅く、後出しでも十分間に合った。

　だが、インターネットが普及している現在は違う。スピードはますます速くなり、後出しは通用しない。こういうときにはWiiのようにまったく違ったアプローチが必要だ。レッド・オーシャンからブルー・オーシャンへ、Wiiの成功はそれを示している。ただ、Wiiはゲーム業界ではあくまでも奇手である。これが主流になることは考えられない。あくまでもPS3やXboxのようにハイビジョン・デジタルの方向性は変わらないと考える。ともかくどんな手を考えるにしも「人づくり」をメインにしなければ日本の復活はないだろう。